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Das Geschäft neu Erfinden – in drei Schritten zum neuen Geschäftsmodell

Für das Scheitern von Übernahmen sind nicht angepasste Geschäftsmodelle gleichermaßen ausschlaggebend als nicht zukunftsträchtige Geschäftsmodelle per se (beide Aspekte kamen auf rund 56% der Antworten – Quelle: Studie des MCN, 2013).

Wettbewerb ist mehr und mehr eine Frage richtiger Beherrschbarkeit von Zeit. Nicht die Großen fressen die Kleinen, sondern die Schnellen überholen die Langsamen. Eberhard von Kuenheim (ehem. Vorstandsvorsitzender BMW)

Einer der wesentlichen Erfolgsbausteine für KMUs in Vergangenheit und Zukunft ist, sich rasch an neue Chancen und Wettbewerbsverhältnisse anpassen zu können. Was gestern noch erfolgreich war, ist morgen schon der rasche Weg in den Untergang. Der Erfolgsfaktor ist also nicht die Größe und die finanzielle Stabilität sondern die Fähigkeit sein Unternehmen immer wieder ein Stück weit neu zu erfinden und resilient auf die Veränderungen der Märkte und Technologien zu reagieren.

Managementexperten gehen davon aus, dass in einem Wirtschaftsumfeld, welches durch Diskontinuitäten geprägt ist, selbst die weltbesten Fähigkeiten und die höchste Motivation nicht mehr ausreichend sind, um nachhaltig profitabel zu sein. In diesen Fällen ist nicht die Produktinnovationen oder das Engagement des Verkaufs essentiell, sondern die elementare Neugestaltung ganzer Geschäftsmodelle (Business Modell Innovation, abgekürzt: BMI).

Geschäftsmodellanpassungen sind also Anpassung der zentralen Nutzen und Aktivitäten eines Betriebes. Ein neues Geschäftsmodel ist ein völlig neuer Weg wie eine Organisation ihren zentralen Nutzen und Wert generiert, diesen an die Kunden kommuniziert und auch liefert. Allen bewährten Methoden der Geschäftsmodellentwicklung zB Blue Ocean [Kim/ Mauborgne], Business Model Generation Canvas [Osterwalder/Pigneur] etc. gemeinsam sind

  • ein systematischer Entwicklungsprozess und
  • einige grundlegende Kernelemente.

Die Kernelemente von Geschäftsmodellen:
Ein Geschäftsmodell besteht in der einfachsten Form aus einer Value Proposition (=Nutzenversprechen), einer Wertschöpfungsarchitektur (=Schlüsselressourcen & Schlüsselprozessen) und dem Ertragsmodell.

Während der Business Model Generation Canvas ein gut durchdachtes Instrument mit Schwerpunkt Analyse von Geschäftsmodellen ist, zielt die Blue Ocean Strategy zielt darauf ab, einen Markt bzw. zu definieren / zu finden, in der wenig bis kein Mitbewerb existiert („Blue Oceans“). Ziel beider Ansätze ist es, durch Geschäftsmodellinnovation eine eigene Marktnische zu schaffen.

Spezifische Problemstellungen für die Anpassung von Geschäftsmodellen im Zuge von Nachfolge und Übernahmesituationen

Die Ursachen für eine mangelnde Anpassung des Geschäftsmodells im Zuge einer Übernahme liegen in unterschiedlichen Bereichen verwurzelt.

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Die Ursachen für nicht zukunftsfähige Geschäftsmodelle liegen meist in der Hemisphäre des Übergebers verwurzelt. Für den Übernehmer gilt es, dies schon vor dem Vertragsabschluss bzw. der Übernahme zu erkennen.

Wenn du erkennst, dass du ein Totes Pferd reitest, steige ab! (Weisheit der Dakota-Indianer)

Tote Pferde können bei Betriebsübernahmen beispielsweise Ladenhüter im Produktsortiment, Produkte mit negativem DB oder ganze Geschäftsbereiche sein, welche aus Tradition „mitgeschleppt“ werden. Tote Pferde können aber auch ganze Betriebe sein, die vielleicht noch den vermeintlichen Glanz der Vergangenheit vor sich hertragen, aber nicht mehr zukunftsträchtig sind. Für den Übernehmer gilt nur eines: „Vorsicht!“ Solche Betriebe sind auch mit nur leicht veränderten Geschäftsmodellen (siehe Einzelhandels Schlecker und dessen Nachfolger Daily) nicht mehr zukunftsfähig. Je nach Branche und Gewinnmarge vertragen unterschiedliche Geschäftsmodelle auch unterschiedliche Prozentsätze von Fremdkapital. Mangelndes Eigenkapital ist statistisch die Insolvenzursache Nr. 1 in Österreich. Verursacht wird dieses mangelnde Eigenkapital zumeist durch ein langfristiges Margenproblem und nicht durch 1-2 schlechte Jahre. Die erzielten Margen (unabhängig von Rücklagenauflösungen, etc.) können Experten mit Sachverstand relativ leicht analysieren.

3-Stufenmodell für die Anpassung von Geschäftsmodellen

Welche Ursachen und Gefahren die nicht Nicht-Anpassung von Geschäftsmodellen hat, wurde in den vorangehenden Rubriken überblicksartig beschrieben. Die Vermeidung dieser Fallen erfordert ein systematisches Vorgehen, auch um die Geschäftsmodell-Innovation nicht zu übertreiben und sich sozusagen aus dem Markt zu sprengen. Die Überprüfung und Anpassung der Geschäftsmodelle sollte folgende Stufen umfassen:

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Gleich vorweg eines: Es gibt noch eine Reihe anderer Werkzeuge und Ansätze im Übernahmeprozess. In diesem Blog werden ausgewählte Werkzeuge sowie deren Vorgangsweise kurz beschrieben.

Zu Beginn des konkreten Verkaufs- und Übernahmeprozesses sollte eine Due Diligence Prüfung des zu verkaufenden Unternehmens stehen, welche ein in Übernahmefragen versierter Berater durch seine Erfahrung, Plausibilitätsrechnungen und Checklisten unterstützt. Die Überprüfung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und der Geschäftsbereiche (zB der Beitrag des Standortes in Wien oder des Technologiefeldes X) ist dabei das zentrale Ergebnis. Neben dem Unternehmer sind die Schlüsselkräfte gleichzeitig eine Schlüssel-Ressource für den Erfolg eines Unternehmens. Wir empfehlen ganz eindringlich den Übernahmeprozess durch Integrationsarbeit bzw. Organisationsentwicklung auf der Ebene der Schlüsselkräfte zu unterstützen. Es ist die beste Investition überhaupt, sich pro-aktiv mit den (versteckten) Widerständen in der Organisation auseinanderzusetzen und die latenten Konflikte zu lösen (zB Nachfolger eröffnet einen neuen Standort in der Nähe der Großstadt).

Gerade für KMUs wird sich die Frage „Womit erzeugen wir einen wahrnehmbaren Mehrwert für unsere Kunden?“ stellen. Ergebnis dieser Wertarbeit ist ein 3-Jahres Programm inkl. Mitarbeiterausbildung und –entwicklung um Mehrwert auf allen Ebenen zu schaffen. Gesetzt den Fall, sie haben in Ihrem Übernahmeprozess die bisherigen Schritte berücksichtigt, sind sie auf einem guten Weg, aber noch nicht am Ziel. Als nächstes gilt es die neue Geschäftsmodell-Strategie umzusetzen. Wesentlich sind dabei zwei parallele Schritte:

  • Ressourcenentwicklung: Neue Geschäftsmodell umzusetzen benötigt Zeiteinsatz der Füh-rungskräfte neben dem Alltaggeschäft. Dies gelingt bspw. durch das Anstellen einen Innovationsassistenten (dieser ist in vielen Bundesländern förderbar), Partnerschaften oder durch Management auf Zeit.
  • Tests des Geschäftsmodells sind unbedingt notwendig. Essentiell sind dabei rasche Rückkopplungsmechanismen („Scheitern Sie rasch“) um mit Sicherheit auf das richtige Pferd zu setzen.

Bei der Kostenentwicklung spielen die Ressourcen eine wesentliche Rolle. Fixkosten sollten im ersten Schritt soweit möglich variabilisiert werden, dies kann bei Infrastruktur durch Mietmodelle mit Umstiegsmöglichkeiten, Partnerschaften, etc. realisiert werden. In der Praxis ist hier zu bemerken, dass es oftmals von Übergeberseite verabsäumt wird, ein kurzfristiges Controlling auf Auftrags– bzw. Produktseite einzurichten. Beim Fehlen dieses Instrumentariums wird allerdings die neue Ausrichtung von Unternehmensteilen zum Blindflug bei Überschallgeschwindigkeit.

TIPP: Bauen Sie kurzfristige Kosten- und Erfolgsrechnung auf, bevor der Übernehmer das Unternehmen zur Gänze übernimmt.

Fazit

Unternehmen müssen sich in regelmäßigen Abständen neu erfinden um erfolgreich zu bleiben. Das gilt mehr denn je in der Phase der Übernahme eines Unternehmens. Die Frühphase in der Übernahme und in der Anpassung der Geschäftsmodelle ist entscheidend. Da-her sollen bewährte Instrumente in dieser Phase verstärkt eingesetzt werden („Frontloading“), denn dort erzielen Sie den größten Hebel. Ein systematisches, schrittweises Vorgehen reduziert das Risiko wesentlich. Das beginnt mit einer Commercial Due Diligence, welche auch eine Überprüfung des Geschäftsmodells beinhaltet, beinhaltet die systematische Entwicklung von Ressourcen und endet mit erfolgreichen neuen Lösungen nach einer harten Testphase für das Geschäftsmodell in der Praxis.

Autor: Mag. Andreas Gumpetsberger, MBA

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